在本文的上一期中，笔者开篇阐述了质量问题的本质其实就是经济性问题的核心，并且强调了企业通过开展质量成本研究和分析可以极大地提升自身的经济性表现，并最大限度地降低企业的不良耗费从而达到通过“节流”来增加企业收入的目标和期望。在本期中，笔者将继续为您阐述质量成本（COQ—Cost Of Quality）的具体科目划分，以及我们该如何开展有效的质量成本分析。
在质量行业的众多论述和专著中，朱兰博士的《质量控制手册》（1951年版）是几乎最早对质量成本概念予以定义和解释的论著之一。之后在1961年由A.V.费根鲍姆博士在其享誉世界的专著《全面质量控制》中，进一步明确将质量成本划分为我们今天耳熟能详的预防成本（Prevention Cost）、鉴定成本（Appraisal Cost）和损失成本（Failure Cost）三大模块，其中，损失成本又分为：内部损失成本（Internal Failure Cost) 和外部损失成本（External Failure Cost两部分。到1963年12月，美国国防部（DOD）甚至在其军用规范标准Mil-Q-9858A中规定将质量成本列入对政府承包商和分包商的一项专门要求来考核。
而如今，几乎国外所有的质量管理咨询机构都将质量成本改善工作列入其所服务的企业在制定质量战略、管理政策，以及各类质量指标和评价体系中不可或缺的一个组成部分，由此也进一步可见开展质量成本分析和实施企业质量成本结构优化的必要性和重要性。那么，到底什么是质量成本的定义呢？概括而言，所谓质量成本，即指企业为防止一切质量缺陷的产生而投入的支出，也包括为评估及确保产品达到有关质量标准要求而投入的支出，以及在其所生产和销售的产品/服务出现质量问题后处理相关善后工作的各项支出。具体而言，一个完整的质量成本的结构包括了：
（《质量成本原理》第三版 Jack Campanella 机械工业出版社）
而在其中，由于产品质量不良而给企业造成的成本损失，或者说是企业由于没有“第一次就把正确的事情做正确”而额外付出的成本，往往也被称之为低品质质量成本（COPQ—-Cost Of Poor Quality）， 或者是西门子同事所熟知的NCC（Non-Conformance Cost）。如下图所示：
这里之所以在低品质质量成本（COPQ/NCC）中包括了鉴定成本的一部分就是因为除了正常企业为确保其产品、体系和设备的质量水平和可靠而付出的投入外，有一些鉴定成本的支出则完全是因为产品缺陷的产生而不得不二次，乃至多次反复检查及核对而投入的费用。而来自工业实践的调查也表明，很多企业正是违背了“将正确的事在第一次就做对（Do The Right Thing Right The First Time）”这一基本原则，其在经营过程中所付出的代价也是巨大而又高昂的。以2000年美国企业在质量成本各类费用所占比例的调查研究来看（如下图）：
（零缺陷与质量成本研究—SFIT）
我们不难得出结论，企业中的低品质质量成本占据了全部质量成本的主体。所以，相对于传统质量界所乐于追求的在企业质量水平和质量成本间寻求所谓最佳平衡点的做法（如下图）不同：
现代企业在质量管理和质量成本控制所追求的目标则是在不断追求企业大质量管理（即产品质量管理，流程质量管理， 人员质量管理，服务质量管理以及管理质量优化）的各个层面和要素水平提升的同时，通过不断将质量的管理与控制向上游预防环节转移来提升产品从研发、到工艺、到生产、到采购、到仓储、到交付的全过程质量管理，从而实现在企业质量缺陷不断降低的同时，企业综合的质量成本也在不断地得以优化和降低。如下图所示：
(1996年 
)
那么，作为企业的管理者以及质量管理人员应当如何有效地开展并推动组织实施质量改进，通过质量成本的降低最终为企业运营成本的降低创造机会呢？答案其实是显见的：
方案一：建立质量成本追踪科目，分析并跟踪低品质质量成本（COPQ/NCC），找出造成该成本发生的原因，并制定有效的永久性手段彻底消除之。这一方案的重要前提之一便是根据企业实际的运营情况建立起详细而又可靠的质量成本跟踪科目，因为以企业现行的成本会计制度而言，由于其服务的对象和设置的科目的差异，是很难全面识别并收集质量成本结果的。
举例而言，在传统以产品质量管理为导向的企业，假设其产品合格率是96%，单一产品的制造成本是8美元，那么显而易见的是，这个企业按现有会计制度所能反映的低品质质量成本也就是0.32美元/单位产品。又由于现有会计制度将很多由于质量缺陷而造成的企业支出记录在运营成本中，在这样的情况下，企业中从事质量成本节约机会改进的员工就很难感受到质量管理能力提升的结果和意义，即便产品质量水平提升1%-2%的水准，所能反映出的低品质质量成本下降也是有限和小量的，这也就进一步造成了在传统质量管理模式下人们思维中所形成的“为改进而投资得不偿失”的困扰。
与之相反，如果企业能按照质量成本的结构全面科学地建立起完备的质量成本科目，将符合性质量成本和非符合性质量成本予以收集、整理和分析，就能更好地看到通过提升符合性质量成本的表现，企业最终可以极大地降低非符合性成本的支出。而这一做法，也正是在西门子质量体系中所明确的质量改进6步法中（Six Steps）的第一步所要求的：
同时，公司围绕着开展NCC分析这一最重要的质量改进核心工具，更是依据各部门在工作中常常出现的问题建立了详尽的NCC科目，力求使各部门各单位有章可循，从而更有针对性地开展质量成本的优化和降低。如下图所示：
但是从现实的结果而言，目前我们离这一目标的建立和实现还有遥远的距离，很多公司在开展NCC调查和分析的过程中显然存在着片面和不完整，更多的调查和分析目前还主要是在上述的生产部门和车间内开展，而远远没有按上述科目的要求那样在各个部门和作业环节中去挖掘和分析，这也就造成了我们现有一些企业总是强调说我们的NCC很低，甚至有的企业NCC只有百分之零点零几，面对这样的分析结果，再对照为行业中所广泛认可的企业质量成本与六西格玛能力对照表，见下图：
假设我们的企业NCC能力真的是如此超群卓越的话，那么试问我们的西格玛水平又该当如何呢？我们目前的能力真的已经达到，乃至超越了六个西格玛的能力水平和表现了吗？答案，显然是否定的！而这也就意味着我们还有更多的工作，更大的挑战要去面对，要去提升！
方案二：积极推动预防活动及工作的开展，持续评估，并根据现有结果优化鉴定成本和调整预防措施。这一方案的基础前提条件便是：预防总是比补救更为经济。下图就很好地诠释了在企业的全部作业环节中随着缺陷或是错误的产生以及深入传递，企业所承受的损失也在不断提升，所以质量的管理与控制永远应该是从上游着手，从预防开始。
（《质量成本原理》第三版 Jack Campanella 机械工业出版社）
而企业开展质量成本管理的最大意义，就是以少量的预防及鉴定成本来避免大量的损失成本（包含内部和外部损失成本）：
就像在西门子质量原则中所指出和要求的：Quality needs to be integrated into products and processes at the early stage—-即质量应当嵌入在产品和流程的最上游之处。这一原则的提出和确立，也再一次验证了笔者在以往授课和交流的过程中多次与质量界同仁及同事所提到的，所谓质量，本就是良好的设计和优秀的计划所自然导出的结果，而绝不是单纯依靠检验和控制所能实现的。作为在企业运营过程中的非价值增加环节，无论企业的检验手段多么的先进，控制方式多么的严格，如果不能在与客户接触之初就用心倾听客户的需求，在开发和设计之初就用专业的方法和有效的工具理解并开发客户所需要的产品，在工艺定型及生产之初就用可靠而又准确的作业参数来确保流程的交付结果，那么，这一过程最终所给出的产品也绝不是客户所需要和能接受的，而企业，也终将为此承担全部的责任和损失。以此推而广之，企业经营如此，产品设计如此，生产如此，人生，亦如此！
当然，在此过程中，对预防成本及鉴定成本的分析同对损失成本的分析秉持着同样的作业原则，需要做到准确和有效。企业在开展预防成本投入与分析的过程中，也应有所选择，并分清主次，如果准备实施预防措施的环节对整体质量的改善影响有限或不足，那么也应该及时重新调整预防方案以充分利用各项资源，并确保目标的达成。
就像所有的新事物的普及乃至发展都不是一蹴而就的，对于质量成本体系在企业的建立和开展也有其自身必须走过的过程和阶段。作为今天面临残酷市场竞争环境的企业，面对持续低迷的购买力和不断上涨的原材料及人工成本增加的压力，企业应当如何稳健但又有序地开展质量成本的应用和建立呢？笔者以为首要的第一步便是充分而又详细地对当前的财务数据进行审查和分析，以确定现有质量成本的总体水平。并通过发现隐藏在公司总体财务系统中的主要质量成本的改进空间，来激发管理层的兴趣并获得支持和认可。
第二步便是在管理层充分和全面支持的基础上，建立起有效的质量成本科目鉴定机制并专人负责，具体如下：
第三步则是企业在开展质量成本管理和优化的过程中，可以通过撰写质量成本改进建议书（项目任务书）的方式，来事先对企业开展质量成本管理工作可能会对整个公司造成的直接影响予以分析和判断，并通过组织专门专家和项目团队成员的深入交流，广泛采集可行措施与方案。力求使未来的执行方案不仅仅包含具体的实施规划和时间进度，同时也能明确说明企业潜在的成本改进机会和预期收益，以及实现方法。另外，在该建议书中应当根据不同部门的实际情况和能力，依据已有的质量成本科目确定相关的考核指标，并将其纳入人员责任和绩效考核中，从而建立起一套企业目标，质量成本专项目标，和个人绩效目标相挂钩的集体推进体系，也才能真正将质量的提升落到每个人，每个环节。
总之，建立质量成本体系最主要的价值就在于通过将晦涩枯燥的简单质量数据，将充满了统计与数学运算的技术符号有效地转化为人人都能理解，人人都能明白，也人人都会重视的财务指标和语言，并且在通过对相关质量指标进行财务分析的基础上，帮助企业高效地识别改进机会，同时不断为改进过程提供简单易懂的测量数据，做到人人都能参与，各方也都能从中获得财务性的收益。而要做到这一点，就如本文开篇所提出的，作为战斗在质量管理前沿的同仁，作为肩负着企业成长使命的管理人员，理解并真正懂得质量的经济性属性就是上述一切意志与规划实现的基础。
正所谓：问渠那得清如许，为有源头活水来。如果说传统的对质量及质量管理部门的定义还是一个成本中心，费用中心的话，那么，在清楚地认识到质量的经济性本质，并理解质量成本的改进和优化将为企业带来怎样的收益的增加后，我们每个人都应该能重新去理解一个高效的质量管理部门，也可以成为企业的利润中心，增值中心，成为企业收入增长与提升的另一个源泉和动力。