第 1 章 高质量发展的时代呼唤“质量型组织”
二、企业走向质量型组织的必然及趋势
随着时代进入21世纪，全球化贸易的不断加强和各种新技术革新的出现引发了世界经济环境的巨变，这些变化来得是如此之快，也就要求和推动着身处这个时代的每一级组织，每一个企业都必须更加深刻地反省自己，改变自己。享誉世界的美国质量专家朱兰博士（J.M.Juran）曾经在其著作《质量管理史》中断言：“如果说 20 世纪是生产力的世纪，21 世纪则是质量的世纪。”。其后又进而在其著作《朱兰质量管理手册》中阐述道：在21世纪，“质量管理”可以定义为：“各类组织，如企业、机构、大学或医院等，用以设计、持续改进并确保所有的产品、服务和过程满足顾客和利益相关者的需要，从而实现优异结果的一套普遍的方法。”，为此，任何组织都可以，也必须踏上力争成为“质量型组织”的征程。特别是随着全球化市场竞争的更加充分，顾客的选择权和影响力日益上升，企业及各级组织一方面要面对客户在质量、品味和时尚等方面日益强烈的新要求，另一方面还要面对由于技术更新和产品迭代而导致的越来越短的产品生命周期和交付压力，这就迫使企业必须构建起基于自身核心竞争力的组织架构以切实履行和承载业务经营的使命和目标。企业史百余年的实践证明： 从长远来说，相对于竞争对手，影响企业绩效最重要的竞争力因素就是质量。良好的产品和服务质量往往也就意味着较低的客户流失率，研究表明，客户流失率每下降5个百分点，企业利润根据行业领域的不同，就可以达到35%，甚至是95%的增加。
为此，被美国《时代》杂志誉为“本世纪伟大的管理思想家”“质量大师中的大师”，有着“零缺陷之父”美誉的克劳士比先生在其著作《20世纪质量管理简史和未来的解决之道》中曾撰文指出：“我们身处的是一个世界性的经济体。未来的质量，将不只是最好能有而已，出类拔萃的质量表现和卓越优秀的质量管理能力将成为企业进入市场、守住客户的基本条件。为此，管理层必须使质量成为公司文化的一部分，并使其成为日常工作的准则。”在时代发展即将进入21世纪的第三个十年来临之际，身处这个时代的每一位企业家领袖都无疑有着充分的必然性和必要性带领自己的企业朝着构建现代“质量型组织”的道路前进，这是时代的责任，更是时代的呼唤。
首先，新时代对质量的呼唤指引质量型组织建设的方向
现代社会工业化发展的持续进步，人类社会自身的安全保障、健康和幸福更加依赖于产品和服务的质量，朱兰博士曾形象地比喻为人类生活在质量的大堤之下。 因此也有人说所谓工业产品大众化带来的经济高度发展期实际上就是“质量管理的新时代”，而这个新时代的到来也意味着作为成熟经济社会中的经营方式，企业对质量的关注以及对价值的追求将更加处于企业经营的核心地位。特别是在成熟的经济社会中，客户对产品和服务的需求呈现出更加的个性化、多样化、高档次和复杂化的特点，因此质量对于企业价值提升的贡献也必须集中于：
1.凭借可靠的质量性能树立企业在市场中的竞争优势，从而获得更大的市场份额，和更高的价值收益。
2.依靠优异的质量体验强化企业在客户端的品牌地位，从而形成额外的溢价优势。
3.通过高效的质量管理创造企业有利的成本空间和产能提升，从而帮助企业达到规模经济。
4.通过建立覆盖企业全价值链过程的质量管理体系，确保企业形成特有的集团竞争优势，最终实现企业效益和效率的持续增长。
为此，从20世纪80年代到21世纪初，关于质量的组织工作普遍呈现出五种主要趋势：
(1) 质量的内涵和管理范围随着竞争的加剧和市场的变化不断扩大，市场对质量的要求日益提高。企业对产品质量管理的要求也从传统的符合标准提升到了顾客满意，进而扩展到关注企业的竞争性质量；质量管理的范围由传统的产品质量、服务质量扩展到广义的经营的质量、经济增长的质量、环境的质量．组织人员的质量；质量管理的具体职能也从单一的质量部门被延伸（或分配）到几乎所有职能类部门。而质量管理职责的分散使得质量部门的角色已有了很大转变，这些部门不再扮演警察角色，而是更多地扮演教练角色，并运用其拥有的知识和经验对能力培训和问题咨询提供服务，许多公司甚至已经将其质量部门从过去的成本中心转变为利润中心。
(2) 质量管理的范畴从传统的以围绕产品质量管理为主的小“q”延伸到了包括产品质量、过程质量、服务质量和人员质量在内的大“Q”， 质量管理的对象也从单一的外部客户拓宽到涵盖外部和内部顾客，对企业质量成本的关注以及结合精益管理在企业内全面推进持续改进活动纷纷成为企业内部挖潜，提质增效的应用手段。
(3) 质量管理更加强调事前预防，而非事后检验。特别是各国各级政府及监管组织为了更好保护消费者的安全和健康，对质量监管方式也由传统的对既成事实的事后惩罚转变成预防为主的事前监管，而且加大了对产品安全、产品责任以及消费者权益的保护。从而促使企业只有建立起有效的质量自我约束系统，才能降低市场的信誉风险和经济风险，为此质量管理的责任甚至扩展到了流程管理的责任，从而一方面通过强化过程管理保障各业务流程间交付结果的质量，另一方面通过将质量门嵌入到流程之中，实现了质量依靠机制，依靠流程来最大限度地杜绝不合格交付传递到下游流程的风险。
(4) 管理层将决策权下放至离一线工作最近的底层工作人员。21世纪，企业将面对更加多变和多元化的竞争压力，这压力就像一把剪刀：上刀锋是由于市场的开放性竞争促使企业必须不断改善和优化的产品成本，下刀锋则是由于企业发展、社会治理结构和劳资关系发展而产生的不断增长的运营成本。企业要抵御和化解这股压力，除了企业高层领导要有清晰的质量改进观念，积极参与和投身到提质增效，降本增效的活动中，并结合企业实际制定明确的质量改进方向和目标之外，最直接和有效的手段就是努力创造好让员工积极并乐意参与改善的环境，利用好每一个员工在一线操作中积累的经验和知识，形成企业内部自发和持久的自我驱动改善能力，因势利导，持续优化。为此，企业就要结合具体职能，对员工采取分层分级的有效授权，让内行来管理他的专业，让专家们去管理好他们的技术，让员工去发挥他的积极性和创造性来为组织的发展服务。从而改善和提升企业决策和执行的效率与效力，减少过程浪费。
(5) 许多公司正在将主要的供应商和顾客一起纳入质量活动——计划、改进和控制，越来越多的企业和供应商之间正在将原有的单一来源关系发展为战略联盟（ strategic alliances), 即供应商某种程度上变成了其主要顾客业务体系的一部分，并且基于双方合作的互信和互利，部分供应商甚至成为其客户形式上的下属子公司直接参与相关产品的开发，双方实现了标准的统一，流程的统一，数据的统一。在这种情况下，供应商不仅是单一来源的提供者，而且整合了信息系统与质量系统彼此在各层次上都有紧密的互动关系。例如，福特汽车公司的单一来源供应商在组织、过程及交付系统等方面接受了越来越多的培训。同时，供应商也达成降低成本与提高生产率的协议，并按年度评定目标的完成情况。
其次，企业打造核心竞争力的要求强化了企业构建质量型组织的基础：
“核心竞争力”是由美国经济学家普拉哈拉德和哈默在1990年的《哈佛商业评论》中首次撰文提出的，他们指出：核心竞争力是在组织内部经过整合了的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的、能带来超额利润的独特的能力。世界经济论坛在2004年度《全球竞争力报告》中指出；“竞争力是一套支持经济繁荣的制度与政策，包括企业竞争力与成长竞争力。”人们通常按研究对象将竞争力划分为国家竞争力，产业竞争力、企业竞争力和产品竞争力。其中，核心竞争力理论认为并不是企业所有的资源、知识和能力都能形成持续的竞争优势，只有当资源、知识和能力同时符合以下标准时，它们才成为核心竞争力，并形成企业持续的竞争优势，即：
(1) 稀有：能够增加企业外部环境中的机会或减少威胁；
（2）独一无二：没有被当前和潜在的竞争对手所拥有，能够帮助企业降低成本，创造价值，为客户带来特别利益；
（3）难以模仿：竞争对手无法轻易模仿和获得；
（4）难以替代的：没有战略性等价物。
基于此，企业核心竞争力也可表达为是企业在其自身长期发展和持续壮大的过程中所形成的，蕴涵于企业内部并为企业所独有的，足以支撑企业不断提升的竞争优势，是使企业长时间内在其所处的竞争环境中能取得主动的核心能力。同时，更是决定企业能否控制未来、掌握未来市场竞争主动权的根本。任何想要获得成功的组织，都要认识到在其事业领域内什么才是其主要竞争优势，然后集中所有的经营资源以确保并维持这一能力，而比拥有核心竞争力更重要的则是根据企业经营实际和外部环境的发展认识到企业组织在不同阶段应该具备什么样的核心竞争力，并采取切实措施增强这一核心竞争力。
21世纪是质量的世纪，质量的好坏决定了企业经营的成败。组织形成质量交付的过程，以及带给客户质量满意的体验更是塑造国家竞争力，行业竞争力，企业竞争力和产品竞争力的基础。因此，在全球化的竞争性市场上．质量的竞争力也就决定了未来国家的竞争力。现代企业“大质量”管理所包含的产品质量管理、过程质量管理、服务质量管理和人员质量管理理念也完美地契合了构成企业核心竞争力的产品要素（包括功能及可靠性）、效率要素（包括成本和交期）、服务要素和能力要素。质量型组织的提出，正是对企业构建未来核心竞争力所需平台最好的承载，也进一步明确了企业组织应该具备的能力和方向。否则，如果企业组织各级部门，各级流程，各级人员之间的交付质量不一致、不可靠，客户不满意，那不管企业的组织形态在信息流上有多么的高效，在人员的执行力上有多么的迅捷，也不论最终摆在客户面前的产品和服务的价格有多低廉，最终的结果也只能是为市场所淘汰。
第三，经营环境和组织发展的趋势形成了质量型组织建设的推力。
人类文明进入二十世纪后半叶以来，随着互联网的出现和蓬勃发展，人们在消费习惯、沟通交友、知识分享、构建社区的方式等方面正发生着颠覆性的变革。20年前（1999年），人们还不太相信购物能在网上实现，出门能不带现金；然而20年后的今天，又还有谁没在在网上买过东西，谁的手机上没有安装微信，支付宝支付呢？当五年前”比特币”问世时，只价值五美分，但今天已近乎四万美元。如果说传统商业的基本架构建立在信息不对称的基础上，信息不对称产生的是博弈与对抗、欺骗与误导，还是价值创造与提供、共赢与担待，取决于企业的使命和基本价值观，决定着企业的长期竞争力。而互联网交易模式的出现，在很大程度上解决了信息不对称的问题，再加上消费升级所带来的消费者自主意识的增强，需求和供给双方的关系也正发生着改变。让厂商更加接近消费者。理解消费者的需求，满足消费者的期望，与消费者融为一体既是新时代竞争的需要，也决定着企业的商业模式是否拥有广阔的未来。
为此，企业为了适应新的市场环境而必须在经营思维、商业模式和组织目标上做出必要的调整和改变，就像生物进化的过程一样，企业必须预测和感知所处的经营环境的变化，积极主动地寻找恰当的应对方法，甚至需要大胆而建设性地否定现有的做法，进行自我革新，因此也就自然会推动组织使命及其管理结构的变迁。尤其是在当前知识经济与全球化背景下，组织更加会将工作重心和有限的资源聚焦于自己最具优势的领域而将其他非组织核心任务分包给合作伙伴。这样，核心组织、分包组织、供应商，经销商等相关方就构成了一条价值链，企业产品／服务质量的形成和实现过程将能够突破单个组织的局限并在这条统一的价值链上得以最终共同实现。为此，相应的质量管理活动就必将在这条价值链上随之展开，组织只有通过多部门多要素的协同配合和优势互补，才能共同保障产品／服务质量在整条价值链上的形成和有效传递。质量型组织建设的目标正是要：确定价值链上各环节的关键质量特性和质量改进目标，识别价值链上为保障交付所必须管控的关键质量控制节点，并跟随价值链上交付物的转移进行实时的数据采集和问题分析，并最终通过搭建覆盖企业各内外部环节的质量管理信息技术平台来对企业从订单到交付的全过程运行效率和结果，以及企业由此而积累的总体经营结果和相关经营风险予以综合及时地研判和分析，从而通过企业之间各项核心能力的整合，结成优势互补，风险共担、知识共享的高效合作，达到共同增强竞争优势，和企业持续增值的目的。
总之，今天互联网技术和大数据管理信息系统的广泛应用拉近了厂商和消费者之间的距离，新的环境要求企业在经营和管理工作、决策和制度上更加透明，产品或服务的竞争力最终将会体现在企业对消费者需求的满足、改善和成就的能力上，背后体现的是企业整个运营组织和系统的经营管理水平。加里。哈默在《管理大未来》中讲道：“未来，唯一确定的就是不确定性。如果经典的商业模式突然导致了公司死亡，唯一的可能是环境本身发生了巨变。我们这个时代最鲜明的特征是变化，急剧地变化。把短暂误当永恒的公司注定将错失未来。今天，任何事物都是短暂的。我们的目标就是要建立能够持续进行无外伤自我调整的组织，就如人体的自适应系统那样。”因此，真正有生命力的组织拥有一种类似于高级生物应对环境一样的适应力，随时根据环境变化而完成自身“无重大代价”的调整，持续地进化，质量型组织的建设正是为了让组织建立这样的适应力，用管理的力量推动组织不断升级和进化。而如果没有组织改进目标和方向的合理化，企业也就不可能真正推进有效的全面质量管理，最终也必然不能实现产业的合理化。
第四，企业持续成功取得高质量经营成果的要求明确了质量型组织的责任。
在变化的时代中，人们对于组织经营的要求，就是要取得持续不断的成功。世界上任何一个组织也都是因为其提供具有社会意义的价值而成立并运营的，而所谓持续性成功，就是指无论经营环境如何变化，组织都能具备为客户提供让其感到满意的价值的能力，并且能够利用通过出售价值所获得的利润不断创造出新价值的循环。在此过程中，客户往往会在多个选择中衡量哪种产品和服务所提供的价值更具吸引力，所以，组织能否带给客户值得信任的价值，并且持续地保持提供具有同等水平之上的价值能力就成为组织竞争力的源泉。质量型组织建设的最终目的就是要带领和帮助组织在动态的经营环境中寻找并保持组织持续性的竞争优势，其建设的核心则主要集中在以下四个方面，如下图所示。
1.以顾客为中心：强调了作为质量型组织首先是必须建立起对顾客的期待和需求的敏锐感受能力，继而在组织平台上具备调动一切资源创造和实现顾客价值的能力；
2.以体系为中心：现代企业质量管理体系ISO9001是全球广泛性的质量管理先进经验的总结，组织应当对照体系各项标准和规范的要求，围绕企业的运营目标为中心，并制定达成目标的手段和计划。同时结合体系的要求将质量预防的各管控环节嵌入到流程之中，并结合组织运营的实践开展持续改善和优化，确保为客户始终如一地提供最优的价值。
3.以人为本：组织形态的转换往往是业务生态、组织目标和人员三者之间相互作用的结果，质量型组织所追求的就是三者的价值平衡，并为作为企业实际的价值创造者—人—提供价值实现的更多机会，从而让企业保持最佳的运营状态，并以此形成持续满足客户需求的能力。
4.自我变革：企业组织有其自身的价值性演变规律，即随着市场生态的发展和客户需求的变化而变化，最终这种变化将指引和塑造企业组织成为一个具备独特价值和运营体系的组织。为此，构建质量型组织就需要不断地突破自身局限以求达到“更佳”的组织形态，从而具备持续创造价值最大化的能力，并始终处于产业和行业发展最前沿的顶端，成为真正具备先进价值创造力的代表。
第五，现代企业组织发展进化和长期使命的方向
达尔文《进化论》的核心就是“物竞天择，优胜劣汰”。而在人类的发展过程中，不同的经济生态条件下也就存在不同形式的价值创造组织。企业组织伴随着工业经济的发展壮大而产生，是在工业经济生态中专门从事价值创造和价值交换活动的单位。因此，就如同人与万物的进化演变和发展淘汰一样，企业形态的进化也是从简单到复杂，从低等到高等，遵循和呈现出一种进步性的发展趋势。 纵观工业化革命百年来的企业兴衰，凡是能够称为伟大的公司之所以能够持续不断地提供优越的产品和服务，原因就在于他们首先是秉持着坚定的信念，坚守着自身持续改进的演变，在不断的突破，再否定，继而再肯定，并进而不断提升的过程中成为杰出而伟大的质量型组织，而不是简单地因生产优质的产品和服务才成为伟大的企业。因为所有的产品、服务和人都会随着时间的流逝而退去，唯有真正植根于一个伟大的组织中的信念才是可以继承和永存的。
因此，我们说企业要向真正走得长远，要成为一家质量型的组织，最重要的不是首先采取任何的组织调整行动，而首先在于树立和重新认识对质量的观念，并真正建立对质量的追求与信念。就像是维尔纳·冯·西门子先生于1847年创建西门子公司曾许下的承诺：我绝不会为了短期利益而出卖未来！迄今，这句话听起来也仍然还让人震耳欲聋，发人深省！
今天，在各自领域中居世界领先地位的德国企业超过2300家，德国企业制造和交付的产品在世人眼中往往都代表着高难度，高质量，具有世界领先水平，而且据统计德国有30%以上的出口商品在国际市场上迄今都是没有竞争对手的独家产品。对此，西门子公司前总裁彼得，冯，西门子先生做过这样的解释 “这靠的就是德国企业员工的工作态度，是对每个细节的重视。德国的企业组织和员工承担着要生产一流质量产品的义务，要提供良好的售后服务的义务。”
由此不难体会，当一个企业能够真正构建起组织层面对质量的核心信念时，其自身的发展也就有了进化的根基和面对各种诱惑，以及矛盾选择时做出正确决策的原则。这里我们所讨论的任何致力于成就一家伟大的公司的企业，并非对追求企业长期的利益和财富没有兴趣，相反，他们追求利润，但是，他们同样追求更广泛，更有意义的理想和目标，那就是对向社会大众提供优秀产品和服务品质的追求，以及将自身企业建设成为一家将对品质的追求植根于企业组织立身之本的信念。也正是由于这些优秀的企业组织真正理解并确立了要成为一个以追求卓越为使命的质量型组织，并在其历史的发展进程中始终坚持和贯彻这一信念，这些优秀的企业组织才会持续不断地向前发展。当然，这样的追求或许本身就是一项永远无法达成的使命，但每一个立志成为，或已经并正在成为质量型组织的企业，也正是本着对质量的无限追求而成了自身最严厉的批评者和改革者，一方面让这种追求成为企业不断进步演化的驱动力，另一方面也在此追求的过程中展现出强大的自信和勇于自我否定，自我批评，并进而持续优化的执行力。最终这两种力量的组合推动着企业一次次完成自身的蜕变，不断提升，不断从一次次近乎绝望的挣扎中获得重生并再次站上巅峰。就像亨利.福特所说：我们永远可以做得更好，永远可以进步，永远可以发现新的可能性。你必须不断地向前做下去。
作为福特汽车的创始人亨利-福特先生被誉为“给世界装上轮子”的人，而作为世界上第一个走过百年历史的汽车品牌，福特公司还是有史以来第一个全面采用统计学质量管理方法的企业，并且公司授权生产经理在发现有劣质零件或材料缺陷时，要把整条生产线关掉，以减少公司因为低品质缺陷在产线上的传递给公司经营造成的损失，同时最大限度地维护公司质量品牌的声誉。而且，福特还不仅仅是在自己的工厂里这样做，更利用福特自有的“质量第一”（Q1计划），根据质量的级别和是否实施质量管理统计来筛选为其整车生产配套的卫星工厂（即供应商）。福特通过把追求质量的精神传播到了其卫星工厂，并提供教育研讨会和现场协助来帮助其卫星工厂达到品质第一的标准，不断促使企业随着时间的推移始终关注和不断提升产品标准，结合创造性的员工参与计划，让生产线的工人也成了企业改善质量的关键成员。直至今天，福特旗下所属汽车品牌如福特野马，雪佛兰科迈罗，道奇挑战者还都是第三次工业时代汽车工业不二的代表，甚至被誉为是一代美国精神的代表。
随着时代的步伐即将跨入21世纪的第三个十年，今天的企业面临着较以往任何时候都更多变的时代，更新的技术和更个性化的客户，这当中包括经营跨界所带来的新思想信念甚至新业务心态的冲击，如共享经济，电子支付等，几乎每一个竞争对手都有可能把产品革新和服务创新随时随地地带入市场，产品生命周期也从几年缩减到了几个月，各公司必须迅速前进否则就会落后。这个过程中，只要出现一家竞争优胜者，几乎就会立刻有一群效仿者和追随者加入从而促使这个行业的所有企业不断提高竞争的起点，因此优胜劣汰，胜者或因价格最低，或因产品质量最优，或服务最佳就又会成为所有竞争者新的标杆准则和追逐目标。特别是伴随着各种AI人工智能以及通信5G技术的突破和广泛应用，提供产品或服务的卖家也不再居于传统的优势地位，现在的客户有了更多挑选的余地，无论是普通消费者，还是工业企业，都会要求卖方提供更具个性化的产品和服务，一家企业如果不能在竞争环境中与世界，或者至少与行业内最佳的公司相比做到在质量、成本、效率和服务水平上的 并驾齐驱，其结局必然是退出市场而倒闭。从这个角度而言，身处这个时代，企业是幸运的，因为竞争的充分性和自由性；但反过来，企业也是不幸的，因为竞争的严苛性和残酷性。为此，企业必须树立起构建质量型组织的坚定使命和发展方向，并配套与适合的机制与人才能力，方能保障企业未来走得更远更长。
