一、质量型组织的定义及成功法则
建设“质量型组织”是由被称之为“第三次工业革命之父”的现代质量管理大师戴明于1986年，在其著作《走出危机》一书中首次提出的。书中定义：企业为了向以顾客满意为宗旨的质量型组织转变，组织的管理者必须关注14个要点或必须承担14个方面的义务，即常为后世各个时代的优秀管理者所铭记的“戴明十四条”：
其中：
第一条：强调组织需要制订改进产品和服务的长久目标，从而使得企业保持充分的竞争力，并以此确保企业的生存和发展，同时为社会提供工作机会。同时指出，管理层需要长期支持质量改进，而不是在完成所谓“质量”计划后就希望立即达到完美和理想结果；
第二条：强调当下的世界处于一个新经济时代，管理者必须意识到自己的责任，直面挑战，勇于变革。企业下一阶段的奋斗目标应转向服务质量，作为质量的重要衡量手段，规格指标正在被顾客服务指标代替；
第三条：强调企业的质量不能简单依赖于检验来保障。组织要从管理和业务的源头就将质量渗透或融入产品的设计和业务流程，从而消除不必要的检验；
第四条：强调组织不能单纯根据采购价格的高低来选择供应商，而要着眼于产品生命周期的总成本最低。要立足于和供应商建立长期的忠诚和信任，最终做到一种产品（包括原材料、半成品和服务）只同一个供应商打交道；
第五条：强调组织要通过持续不断地改进生产系统和服务系统来实现质量、生产效率的改善以及达成成本的最低；
第六条：强调组织需要也必须做好培训，并确认每个人有足够的技能和知识去做好目前的工作；
第七条：对组织的管理应强调领导力，而不是单纯依靠监督。为此必须强化上层管理者的参与，因为只有他们有足够的金钱和权力来推进质量改进的执行。而没有管理层亲自带头和示范的质量管理，质量改进注定失败；
第八条：强调组织要为员工驱逐恐惧，使每一个员工都可以安心地为公司有效地工作。员工对工作不稳定的恐惧感越强，工作效果就越差，最终这样的恐惧感会对公司或国家造成灾难性的后果；
第九条：强调组织应尽最大努力消除部门间的壁垒。研发、设计、销售和生产部门必须作为一个团队合作，以发现和理解产品及服务在生产和使用中可能会遇到的问题；
第十条：强调组织应该取消对员工的标语训词和告诫。过度和不切实际的标语告诫只会在组织管理中产生压力、挫折感、怨气、恐惧、不信任和谎言，这种运动最终会成为一个恶作剧式的玩笑；
第十一条：强调组织应取消工作现场的工作定额。因为过分强调数量则质量就会受到影响。或者进一步说，如果工作标准合适，那么执行力强的员工可能会丧失持续改进的动力，因为他们可以很轻松或者已经达到了对应的所谓标准；
第十二条：强调组织应该消除打击员工工作情感的考评，并排除那些不能让员工以其工作质量为荣的障碍。管理人员的责任必须从单纯的数字目标转化到质量；
第十三条：强调组织需要鼓励员工的学习和自我提高，并督促员工为了明天，实行强劲地自我提升学习。企业最大的改进往往来自系统内工作人员的头脑，而学习是员工和公司明日生存并得以持续发展真正有效的保障；
第十四条：强调组织需要采取有效切实的行动鼓励和带动公司的每一个人在工作中实现转变，转变应该要成为组织内每一个人的工作。
可以说上述十四条原则的提出及推行奠定了美国商业和工业在二十世纪后期转型的基础，伴随着“质量型组织”这一理念的提出，33年弹指一挥间，每一个时代都有无数的弄潮儿在充斥着惊涛巨浪的商海中博弈奋进。古往今来，从西到东，多少的商界巨子，巨贾明星在经历过一次次的惊心动魄的商海沉浮后，终于将自己的名字镌刻在成功的案头，然而当所有的闪光灯退去时，他或她所带领的企业下一步又该去向何方？又能继续走多远，多久？这样的问题恐怕也是今天所有企业家，企业带头人心中挥之不去的牵挂和忧愁。有关数据显示，美国的大企业的平均寿命不超过40年，中小企业平均寿命为7年。日本的大企业平均寿命58年，中小企业的平均寿命为8年。以2014年的统计数据看，日本创业100年以上的企业就有50000家，创业200年以上的企业更超过了3000家。然而，作为同样有着悠久的经商历史，并曾荣誉东瀛之师的东方大国，我国大企业和中小企业的平均寿命则仅仅分别为7年和2.5年。2016年的统计数据表明，中国创业超过150年的企业仅有5家，其中最古老的企业是成立于1538年的六必居，之后是1663年的剪刀老字号张小泉，再加上陈李济、广州同仁堂药业以及王老吉三家企业。而且即便就是这五家百年老店，也都不是规模性企业，更不是跨国型企业。
反观笔者曾经效力的德国西门子公司，自1847年创立至2019年，已历经172年的历史，全球拥有近40万员工， 2018财年的营业收入高达近千亿美元。对此现象，商务部甚至在其官方网站上专门转载了2014年4月人民网的文章《什么造就了日本5万家百年企业？》，以期激励国人树立工匠精神，树立沉下心做事的传承。
据2019年新近公布的世界500强企业年龄统计数据，全球百年企业的国家基本被欧美国家占完，前十中有九个都是欧美国家，从第二名到第十名全是，如美国、德国、英国、瑞士、意大利、法国、奥地利、荷兰、加拿大。而拥有百年企业最多的全球第一名是亚洲国家日本。
如果将公司的成立年份与2019年的时间差计算为公司年龄，则500强公司的平均年龄为69.2岁。其中，欧美国家、澳洲和日本的上榜公司平均年龄较高，上榜公司的平均年龄均超过60岁，美国则为79.5岁。其中英国、加拿大、澳大利亚的上榜公司平均年龄甚至破百。而亚洲国家的500强公司则相对年轻，中国上榜公司的平均年龄仅为34岁，甚至低于我们的邻国新加坡34.7岁，和印度54.3岁。
而数据显示，成立101～150年的壮年期公司，平均营收金额是所有年龄段中最高的，如下图所示：
那么，是什么样的特点或素质引领了这些优秀的企业走过了百年的岁月，仍然屹立不倒，在自己的领域依旧独领风骚呢？2013年第4期的封面文章《王者3法则》作者在考察了全球2.5万家公司在40多年之间的表现后，总结出了王者3法则，结果发现，这些公司成功的奥妙就在于企业任何时候在战略上始终坚持3个基本法则：
1．品质先于价格：追求产品的差异化，而不是降低价格与对手竞争。
2．收入先于成本：公司的重心是增加收入额，而不是无选择地一味削减成本。
3．没有其他法则：所有必要的改变都必须遵守法则1和2.
正所谓大道至简，殊途同归，然而百年来的企业经营事实一次次地证明了即使是最简单的原则，往往也是言者易，行者难。究其原因，无外乎在于企业追求的是短期的高速发展，还是长期效益稳健的递增？价格战作为一种短效扩张的利器，常常是很多企业拓展市场，打击竞争对手不二的选择，但往往许多企业也因此陷入价格战的泥潭不能自拔，结果是价格越来越低，供应商越来越难以配合，产品越来越次 ，质量越来越没有保障，最终是两败俱伤。
以国内某韩国合资品牌汽车为例，相较欧洲以及日本的合资品牌，韩国的合资品牌可以说是价格下降最大的了。其中某款韩系合资车的上一代产品在国内的起售价为14.98万，但是面对国内自主品牌的崛起，以及国产SUV非常可观的性价比，该车型的价格已经非常缺乏市场竞争力了，因此在华市场的销量非常的一般。为此，当其推出全新一代的同系车型在上市时，官方就对其价格进行了全面的调整。起售价从14.98万降到了11.99万。不得不说，对于一款品牌背景还不错的合资车来说，这样的价格的确非常有吸引力，随后的几个月之中该款新车型的销量也的确开始反弹上升。虽然有时候降价不能说是最完美的方法，但不能否认的是降价确实是有效刺激销量的方法。新一代的车型在发售当月的销量为4400多辆，而在此月便飙升到一万二2000多辆，其后达到了上市以来的最好成绩。但是就在大家都以为该车型低开高走时，它的销量却出现了持续的下滑。从18年1月的一万六6000多辆，迅速回落到2月的8600多辆，销量缩水了接近一半。再是4月7200多辆以及5月5900多辆，最终到同年7月时创下了最低销量2800多辆。由此可见，打价格战或可以短期内挽回市场，但只是一时的，仿佛饮鸩止渴。但企业如果妄想单纯地通过价格来引导市场就是一种纯粹的自我麻痹，任何脱离了自身核心竞争力建设，又缺乏企业自我持续改善机制保障的企业终究难以在市场上占有一席之地。