在上一篇专栏文章中，笔者开篇介绍了质量成熟度模型产生的基本背景，并着重介绍了由被誉为“零缺陷之父”的菲利浦.克劳士比先生（PHILIP CROSBY）所创立，并推出的质量成熟度模型—－质量管理成熟度方格（Maturity Grid）及其划分层级与应用。伴随着工业及现代科技日新月异的发展，自质量成熟度模型推出以来的20 多年时间里，全球质量管理界的众多学者们纷纷从不同的角度开展了对企业的质量管理成熟度模型划分及其深入应用的研究和探讨，当前质量管理行业中所普遍采用的QMM模型大体可以分为针对产品质量和组织质量两类，一类是以三大国家质量奖为代表的卓越绩效模式，立足于考核及评价企业组织整体的经营质量与管理质量，其中的代表模型有美国的波多里奇国家质量奖（Baldrige National Quality Award—BNQA）、欧洲质量奖（Quality Award—EQA ）和日本的戴明奖（Deming Prize）；另一类则是以笔者在上一专栏中所介绍的克劳士比质量成熟度方格（Maturity Grid）为代表的，关注于企业产品实现或项目过程的质量水平和能力的成熟度模型。其中的典型代表有麦肯锡质量成熟度模型，以及ISO9004评价体系等。在这一稿中，笔者将首先围绕第一类以三大国家质量奖为代表的质量成熟度模型展开，以更多地让读者了解先进工业化国家在追求质量完美、管理卓越的道路上是如何着眼和实践的。
作为全球领先的工业化国家，美国自20世纪二次世界大战之后就奠定了其全球制造业，尤其在电子、航空、医学、光通信、软件开发等高科技应用领域以及金融业领袖的地位，且至今无从撼动。但在其经济发展规模不断膨胀和提升的同时，同样作为企业和国家竞争性实力要素之一的质量指标在美国企业中的发展却并非一帆风顺的。特别是从20世纪80年代，以精巧设计和高质量水准为代表的日本产品纷纷涌进美国，使得美国本土工业面临着强烈的冲击，不仅仅是美国企业本土市场被日本企业大量蚕食甚至取代，甚至在全球部分市场中也被日本企业挤出了市场。1982年10月，在当时的美国总统里根所签署的一份生产力文件中曾对美国当时的工业现状做出结论：美国的生产力在下降，其中的直接表现之一即为美国制造的产品的质量在下降，不能适应并满足客户对所购买商品的要求和期望，其结果就是美国的产品在国际市场上，价格昂贵，缺乏竞争力。
面对 这种情况，当时的美国商业部长马可姆·波多里奇（Malcolm Baldrige）先生召集了几十位经济学家、管理学家和企业家进行研究，以寻找出路。并在充分研究的基础上，他们向美国国会提出了设立“美国国家质量奖”的建议。1988年，为了表彰波多里奇在促进国家质量管理的改进和提高上做出的杰出贡献，美国国会通过了国家质量改进法案，创立了以他的名字命名的国家质量管理奖，波多里奇国家质量奖（Baldrige National Quality Award，简称BNQA或者波奖） ， 用以奖励那些质量和运营绩效方面取得卓越成绩的企业。而“质量”及“质量管理”在波多里奇国家质量奖中也有了更广泛的含 义，并由此逐步推动形成了今天大家耳熟能详的“卓越绩效模式”管理理念。在美国曾经有一份关于波多里奇奖的报告《21世纪的美国质量》（AERICAN quality for the 21st Century）中谈道：“比起其他的任何项目，美国波多里奇国家质量奖都更加注重于把质量作为国家和民族 的最高优先级，在全国范围内推广质量改进及绩效卓越的典范，传播他们的做法。”
那么，波奖又是如何开展并实施针对一个企业质量管理的能力及成熟度水平的评价考核呢？首先，围绕着一个具有高度质量成熟度管理水平的企业所应具备的核心价值观，波多里奇国家质量奖的评奖标准框架由七个部分组成，见下图：
（2011-2012 Baldrige National Quality Program ）
其中：
领导（Leadership）——检查企业的高级管理层如何领导组织，及其该组织如何定位自己对社会的责任，使组织首先成为一个好公民。
战略策划（Strategic planning）——检查企业如何建立其战略方向，如何决策关键行动计划。
以顾客为关注焦点（Customer and market focus）——检查企业如何定义客户和市场的期望和需求，如何建立与客户的关系，如何获取、满足和维持客户。
测量、分析及知识管理（Measurement ，analysis， and knowledge management）——检查企业如何管理、有效利用、分析和改进数据和信息，以致力于支持关键的组织和组织绩效的管理体系。
以员工为本（Human resource focus）——检查企业如何促进其成员充分拓展潜能，并激励他们调整到与组织目标相一致的轨道上。
过程管理（Process management）——检查企业的各关键业务领域的绩效和改进：客户满意、财务和市场表现、人力资源、供应商和合作伙伴表现、生产运作表现、公共和社会责任。此栏目还检查组织如何处理与竞争对手的关系。
结果（Result）——检查企业在关键领域的绩效和改进，包括产品和服务结果、以顾客为中心的结果、顾客满意结果、财务和市场结果、以员工为本的结果、过程有效性结果，以及领导结果。
在对企业综合能力进行评价的过程中，上述七个评价要素各自所占比例为：
1. 领导：占120分， 为总评分的12.5%；
2. 战略策划：占85分，为总评分的8.5%；
3.客户和市场关注：占85分，为总评分的8.5%；
4测量、分析、信息管理：占90分，为总评分的8.5%；
5. 以人为本：占85分，为总评分的8.5%；
6.流程管理：占85分；为总评分的8.5%；
7.结果：占450分，为总评分的45%
这七个标准共同构成了波多里奇奖的评审核心价值，总分为1000分。而企业在这七个方面所表现出的不同，也由此将一个企业的质量管理成熟度水准划分为五个等级，分别是：
自波多里奇国家质量奖1988年首次颁奖至2003年，16年间，已有摩托罗拉、施乐、AT&T、IBM、KARLEEV、波音等58家企业获得了该奖。以其中的波音公司为例，自1999年到2002年波音公司导入波奖评审体系以来，其销售收入年平均增长率超过70%。据美国质量协会2002年的调查报告显示，自1988年到2002年，波多里奇奖已为美国带来了246亿美元的收益。据美国商务部国家标准及技术局（波多里奇奖办公室的主管机构）的估算：政府每投资1美元用以推广波多里奇奖，就可得到207美元的收益。
在20世纪末期由美国国家标准与技术局（NIST）所发布的一份针对美国企业导入波奖评测模型后投入与收益的调查评估中指出：
美国企业平均每年约花费七万多美元在波奖企业评价体系的导入和应用中，但同时，企业通过对该标准原则的应用和执行，却为企业带来了每年过亿美元的收益。这当中的成本得益比达到 1 : 207。其中以1991 至 2000 美国波多里奇奖获奖企业的投资回报率而言，回报比大约是685%，而同期全球标准普尔500指数企业的平均水平也只有163%，二者差距竟达 4.2 倍。如下图示：
伴随着波奖的成功，为推动欧洲企业在全球市场的竞争力和提升欧洲企业的质量管理水平，在前任欧洲委员会副主席马丁·本格曼先生的倡议下，由欧洲委员会（EC—European Commission）欧洲质量组织（EOQ—European Organization of Quality）和欧洲质量基金组织（EFQM—European Foundation for Quality Management）共同在1991年10月发起设立，并于1992年10月在西班牙马德里欧洲质量基金会论坛上正式由西班牙国王朱安•卡洛斯首次向企业获奖者颁发了欧洲质量奖（European Quality Award，EQA）。经过多年的推广和努力，该奖及其所确立的评价机制已获得了全球质量管理界和企业界的高度认同，与美国的波多里奇奖，日本的戴明奖一起，并称为全球三大国家质量奖。目前，欧洲质量奖现已更名为欧洲质量管理基金会卓越奖（EEA—European Excellence Award），对应的评价模式则称为欧洲质量管理基金会（EFQM）卓越模型， 如下图：
(2003 EFQM Excellence Model)
与美国的波奖有所不同，EFQM模型分别包括了九大评审标准。其中五个属于“动力”（Enabler），另外四个属于“绩效”（Result）。具体详见如下表：
作为在欧洲应用最为广泛的管理框架之一，欧洲质量奖总是被授予其评价原则所认定是最好的企业，而获奖企业的质量各类方法和经营结果也是欧洲或世界的楷模。如今，在欧洲最大的25家公司中，有60%使用EFQM模型来改进其业务，而且有大约3万家组织将该模型作为管理他们业务的主要参考。正是在这一模型下所树立的欧洲优秀企业的先进代表和卓越榜样的带动，欧洲企业已经普遍接受了开展“全面质量管理”这 样一种管理理念，并认为它是有效的一种成功的质量管理模式，足以帮助企业不断增强自身在保持和提升质量保证体系的有效性、降低 产品成本、提高顾客满意度，并使企业获得长期而显著的经济效益和社会效益的能力，以最终确保企业能够在全球市场竞争中获得优势。
以来自佐治亚理工学院的Vinod Singhal博士和威廉和玛丽学院的Kevin Hendricks博士在2000年做出一项针对该奖项所涉及的质量原则及规范的应用和企业最终经营收益的对比研究报告来看，通过对600多个质量奖获得者所做的为期5年的研究显示，整体而言，相关企业在普通股股票的价值、营业收入、销售、销售利润、员工和资产增长方面都有了显著的改进和提升，详见如下：
(2003 EFQM Excellence Model)
这样的优秀企业中不乏曾经的最高奖得主TNT快递信息与通信服务公司、单项奖得主T－Systems多媒体解决方案公司、克诺尔－布莱姆斯制动系统股份公司等。而作为其中企业的佼佼者之一，也是令所有西门子员工应当自豪的是，自2001年西门子有幸加入欧洲质量奖角逐以来，西门子自动化和驱动技术公司在2004年得以荣获优胜者奖殊荣，也由此更进一步证明了西门子全体员工在追寻完美质量、实现客户期望的不懈努力和执着追求，更加明确了西门子作为一家世界级的企业所应代表的质量水准和管理能力。
在全球享誉世界的三大国家级质量奖中，由日本科学技术联盟（JUSE）于1951年为了纪念威廉·爱德华·戴明（William Edwards Deming，1900－1993）博士而设立的日本戴明奖是创立最早的一个，也是在世界范围内影响较大的质量奖之一。戴明奖把质量的结果理解为是由过程来决定的，良好的过程理应导引出完美的结果。因此企业质量管理的总目标应关注在对确保质量的形成过程进行控制，并注重统计质量控制技术在产品制造过程中的应用。其目的就在于通过推动企业在其内部开展全面质量管理（Total Quality Control—TQC），来推进企业质量改进，以实现日本企业管理方法的变革。该奖的推出为帮助日本战后经济振兴和高速发展做出了贡献，并在后期对中国质量管理体系的建立和发展过程中发挥了强大的影响力。
戴明奖的基本评价标准包含7个方面、150分，主要包括外围系统和核心系统两大部分。外围系统包括信息分析和 IT 技术的应用、人力资源开发，以及质量管理的方针及部署；核心系统则包括新产品开发和过程革新、维护与改进、管理体系及核心质量体系。详见下图：
其中外围系统主要为核心系统提供支持，但二者间又是相辅相成。管理高层制订管理方针并大力推行，研发和工艺部门专注于核心系统的新产品开发和过程革新，生产部门做好产品及其品质的维护和改进，其他业务部门依据企业管理体系执行，并依据企业核心质量体系的目标和要求不断优化，结合企业人力资源的培养和选拔，在充分利用相关信息和科技的基础上，真正实现企业经营管理的提升和发展。最终，通过严格的标准审定，企业将被有效地划分为五个层面的等级：
企业在申请戴明质量奖评审的过程中，逐步把TQC作为企业参与市场竞争的核心武器，并纳入企业经营的长期战略中去，而且使经营战略得到持续的贯彻实施。不仅仅是提升了企业的凝聚力、提高了企业的管理和质量改进意识、增强了全员积极参与TQC活动和质量改进的积极性，也同时建立和完善了企业的综合质量管理体系，推进了企业的标准化活动，提高了产品质量和劳动生产率，并彻底纠正了企业过去不重视经营战略、只关注短期效益的做法，从而真正引导日本企业走上了可持续发展之路。日本企业以申请戴明质量奖作为激励和契机，积极推动TQC活动，使质量改进和标准化活动成为企业的自觉行动。经过几十年的努力，逐渐形成了今天日本企业的全球竞争力，也取得了令世人瞩目的经济奇迹，更为世界树立了一个又一个企业经营规模、经济成长效益和质量管理水平相得益彰，又相互促进的典范企业和标杆。日本的松下、丰田，甚至美国的佛罗里达电力等都曾获得戴明应用奖。
到此，我们不难得出这样的结论，上述三个质量奖的设立或许有所侧重，或许尺度不同，但毫无疑问的是各国质量奖设立的目的不仅仅是为了表彰取得良好业绩的优秀企业，更是为了给所有的企业，给整个行业提供一个自我评估的有效工具和方法，企业通过参与相关标准的审核及评测，可以更加客观地了解自己，并在与全行业，乃至全球的优秀企业的对比中找寻自己的差距，以确立自身改进的方向和目标，并通过积极开展持续有效的改进活动来切实提升企业的质量管理水平，并提高国家的整体竞争力。
那么，当时代的步伐已迈进了二十一世纪的第二个十年之际，当中国的管理者和经营者更加乐此不疲地谈论由中国制造“向”中国创造前进的时刻，作为已不可逆转地融入全球经济圈中的中国制造业、服务业，我们对自己的 质量管理能力又如何评价呢？除了上述三项以国家和地区政府来主导的质量成熟度评价体系外，作为一个还处于新的成长中的工业化国家，面对我们尚不具备成熟的企业质量管理水平和能力基础的企业，是否还有着其他的质量成熟度模型我们可以借鉴和学习呢？在借鉴国外先进质量管理经验的基础上，作为一个经济总量已跃居全球第二的新兴地区大国，中国又将怎样去确立自己的质量评价体系和方针政策呢？就此问题，笔者将在后续的专栏中逐一与读者探讨和研究。古人云：唯自知者，方可行之远。如果说学会自知与知足可以算是一个人成熟的标志的话，那么，身为企业的经营者、管理者，就让我们首先从自己的企业，明确自身的位置开始吧。百尺竿头须进步，十方世界是全身！